Практика ИТ-сорсинга в Германии

Не могли бы вы рассказать о совместных перспективах развития рынка услуг аутсорсинга в Германии за последние пару лет?

Вначале разрешите поблагодарить вас за предоставленную возможность поделиться своими взглядами, которые сформировались благодаря некоторым наблюдениям, знаниям по вопросам аутсорсинга и поддержания глобального бизнеса, полученными за период более чем пятнадцать лет.

Прежде чем я начну углубляться в детали, чтобы ответить на ваш вопрос, пожалуйста, позвольте мне заметить, что существует множество различных определений термина «аутсорсинг», которые создают порой путаницу. С одной стороны «аутсорсинг» означает передачу ресурсов и собственного персонала клиента стороннему поставщику, что подразумевает «Передачу компании», на немецком языке это называется «Betriebsubergang «. Очевидно, что персонал не может быть легально переведён в другую страну и, соответственно, сделка по привлечению аутсорсинга должна быть совершена с местным поставщиком услуг. С другой стороны существует понятие, которое часто называют «Офшорный аутсорсинг» или «Передача выполнения задач сторонним исполнителем за рубежом», что означает поиск зарубежных услуг и, согласно формулировке, подразумевает как ближнее, так и дальнее зарубежье и, обычно называется «перевод деятельности в офшорные зоны» (офшоринг). Лично я предпочитаю называть эту модель «Глобальный шоринг» для того, чтобы отличать от Глобального сорсинга материальных благ с одной стороны и размещения собственного персонала с другой стороны, не забывая при этом, что нет причины, при наличии нескольких исключений, проводить различие между ближним и дальним зарубежьем.

И, наконец, стратегия сорсинга зависит от принятия правильного стратегического решения относительно местоположения источника, который может находиться на своей территории, в ближнем или дальнем зарубежье. Далее я хотел бы сосредоточиться на перспективах глобального шоринга.

Первоначальные стимулы для локальной передачи компании и глобального шоринга некоторым образом отличаются. И, наконец, основными критериями принятия решений остаётся, по-прежнему, первичный экономический эффект, соответственно, арбитраж затрат труда. И только теперь я вижу, что влияние демографических изменений действительно приобретает повышенное внимание на рынке. Следовательно, посмотрим на демографические показатели, которые находятся в свободном доступе ООН. Эти данные ясно демонстрируют то, что на данный момент больше немцев вошли в то, что я называю «окно профессиональной занятости» в возрасте от 20 до 25 лет работоспособной части населения и 60-65 лет людей пенсионного возраста, чем тех, кто покинул это окно из-за возраста. И только теперь стало понятно, что демографическая ситуация действительно сокращает наличие квалифицированной рабочей силы в Германии. К тому же ещё сыграло свою роль принятие политического решения относительно выхода на пенсию в возрасте 63 лет. Совершенно очевидно, что за следующие пару лет демографические проблемы значительно увеличатся.

За последние 15 лет мы получили несколько, так называемых, поколений видов аутсорсинга. Акцент бизнеса поднял цепочку создания стоимости и изменился от простого увеличения персонала до трансформационного аутсорсинга, консалтинга и дополнительного конкурентного преимущества от инноваций. В целом, рынок глобального шоринга стал гораздо более зрелым и доминирующим во многих сферах, но пока не повсеместно. Некоторые вертикали, такие как государственная администрация Германии, остаются по-прежнему практически полностью немецкими, между тем, например, автомобильная область деятельности, в основном, уже является интернациональной. И некоторые клиенты в автомобильном секторе даже требуют от поставщиков подтверждения их действий по сокращению затрат, указывая офшорную часть в их предложениях.

В то же время большинство немецких компаний имеют поставщиков услуг в офшорных зонах или даже подконтрольные рабочие группы. После информатизации то же самое произошло и продолжается в Инжиниринге и аутсорсинге бизнес-процессов (BPO –Business Process Outsourcing).

Подобным образом рынок со стороны продавца стал также значительно более зрелым. В частности, в более развитых регионах вырос уровень компетентности и опыт руководителей среднего звена, что намного важнее для успешной реализации проекта, нежели бесконечное количество доступных людей. Когда мы определяли стратегию глобального шоринга более 15 лет тому назад, мы обсуждали несколько сценариев:

Будут ли цены быстро расти из-за того, что уровень компетентности офшорных продавцов повысится, или цены снизятся потому что на рынке появится больше опытных и квалифицированных специалистов? И останется ли на самом деле востребованность большого количества ИТ-ресурсов? Сегодня мы видим, что это не были варианты «тот или другой», но случилось и то и другое: сегодня крупные офшорные компании претерпели изменения, играя в той же лиге, что и ранее созданные известные бренды и все крупные поставщики услуг тоже предлагают офшорные услуги. С другой стороны мы можем сегодня искать офшорные услуги такого же или лучшего качества по ставкам не выше чем 15 лет тому назад. Это происходит благодаря ценовой конкуренции новых источников аутсорсинга, появившихся на рынке.

Ссылаясь на мнение двух авторов прошедшего десятилетия, результаты их исследований и знания, мир это квартира, и аутсорсинг и глобальный шоринг работают хорошо. ИТ действительно имеют значение и, принимая во внимание демографические изменения, будет все более и более важно обладать компетентными знаниями для работы с квалифицированными ресурсами и продавцами в любой точке мира.

С позиции стратегических закупок, какие, помимо вашего опыта, будут наиболее важные аспекты для компаний-покупателей в Германии для того, чтобы развивать и применять стратегию стабильного сорсинга, особенно в сфере ИТ? Если компания-покупатель хочет определить «жизнеспособную» стратегию, то стратегия должна работать прямо сейчас, не ограничиваясь лишь поиском наилучших и самых дешёвых услуг. Что это значит?

Во-первых, это значит, что стратегия устойчивого сорсинга должна оказывать помощь в поиске даже через пару лет в будущем. Хотя, невозможно точно знать как будет выглядеть мир через пару лет. Существуют определённые сценарии, которые своевременно следует изучить и подготовиться.

Существуют общедоступные рейтинги рисков по странам, которые дают разумные перспективы и прогноз экономических и политических рисков. Например, Украину включали в число стран с наиболее привлекательными ценами за последние 10+ лет, но она также имела самые высокие рейтинги возможных рисков по мнению компании Dun & Bradstreet. Стратегия устойчивого сорсинга должна найти правильное сочетание между такими рисками и краткосрочными сбережениями.

Другой фактор влияния, который я предлагаю рассмотреть — это демографическая ситуация в разных регионах мира. Судя по данным ООН, становится очевидным, что именно типовые страны ближнего зарубежья сталкиваются с одной и той демографической проблемой, что и Германия. Даже у Китая возникнут демографические проблемы через пару лет. Только в некоторых странах Азии есть прирост молодого населения в сочетании с обширным и отличным техническим образованием. Это могло бы означать, что провайдерам из ближнего зарубежья надо будет искать в будущем партнёрство с компаниями в странах дальнего зарубежья, что существенно изменит маркетинговое послание.

Во-вторых, стратегия сорсинга должна быть связана с бизнес-стратегией и ключевой компетенцией клиента. Это должно помочь в построении или повышении собственной компетентности для использования имеющегося опыта по всему миру – неважно будет ли это высокая квалификация или оптимизированные расходы. ИТ должна рассматриваться как фактор успеха, а не только как фактор стоимости. Наконец, клиент должен уметь использовать наиболее подходящие ресурсы, независимо от того в какой точке мира они находятся. Это требование предполагает усиление процесса собственной зрелости, управление проектами, менеджмент компаний-продавцов, осведомлённость об особенностях той или иной культуры и так далее. И это означает необходимость обладать способностью работать в многонациональной англоязычной среде.

Участвуя в различных дискуссиях я много слышал о том, что до сих пор многие немецкие компании, особенно малого и среднего бизнеса, видят в этом некий вызов, но я полагаю, что это неизбежный и ключевой фактор успеха, а может и способ выживания в будущем.

В третьих, слово «стабильный» тоже имеет этический компонент. Это касается личных соображений насколько и до какой степени недемократические структуры приемлемы в целевых регионах стратегии сорсинга. Я не хотел бы отвечать полностью на этот вопрос, поскольку решение должно приниматься индивидуально.

И последний, но не менее важный момент: успех и стабильность стратегии сорсинга зависят от основательного и профессионального выполнения необходимой тактической работы.

 Что касается организационной стороны, что вы могли бы предложить немецким компаниям-покупателям при оценке и реализации проекта аутсорсинга?

На этот вопрос нет простого ответа, потому что существует огромный диапазон различных организаций и сфер деятельности с различным опытом и разными требованиями. Поэтому, позвольте мне лишь высказать некоторые соображения.

К сожалению, некоторые организации, осуществляющие закупки нацелены изначально на эффективность, а не на оперативность. Это означает, что они, в основном, заинтересованы исключительно в экономии затрат – стимулы для многих компаний-закупщиков связаны только со снижением издержек – и в сокращении усилий в процессе закупок и сложности группирования объёмов закупок и сокращении количества продавцов.

Более того, необходимо чётко определить задачи закупочной деятельности: это приобретение взаимозаменяемых товаров или закупка стратегических услуг? Существует ли стратегическая цель глобального шоринга и интернационализация? Действующее управление поставщиками услуг и регулярные оценки поставщиков должны выполняться с учётом установленных стратегических задач. Но в любом случае это должно делаться в интересах закупочной компании для того, чтобы увеличить объём глобальных услуг, потому что не так много других «материалов» с подобным потенциалом экономии.

Тем не менее, не всё подходит для аутсорсинга! Я настоятельно предлагаю проанализировать собственную основную компетентность и затем решать, что не следует получать путём аутсорсинга для того, чтобы защитить собственную основную компетентность и Интеллектуальную Собственность, соответственно. И что можно и должно быть получено с помощью аутсорсинга в целях повышения собственной ключевой компетентности и достижения конкурентноспособных преимуществ на рынке.

Для немецких клиентов, которые только начинают заниматься глобальным шорингом, гораздо важнее просто начать, чем пускаться в поиски теоретически-оптимального поставщика услуг. После приобретения начального опыта выбор поставщика можно позже пересмотреть, опираясь на более глубокое понимание собственных потребностей и различяи специализации поставщиков.

Мне всегда нравится приводить сравнение с обучением плаванию, потому что  глобальный шорниг можно рассматривать как плавание. Вы не можете научиться ему из книг. Вы не можете полностью подготовиться, заполнив огромные листы анализа в Excel. Вы должны попотеть и приобрести собственный опыт. Так начните! И, может быть, вы предпочтёте начать с опытным партнёром, а не с самых глубин. Иногда я вижу, что компании, а именно немецкие предприятия малого и среднего бизнеса, застревают в замкнутом кругу: они не осмеливаются начать, потому что не имеют опыта и они не приобретают опыт, потому что не начинают.

В самом начале, на основании моего опыта, гораздо важнее начинать работать с правильными людьми, объективно воспринимая партнёра, а не с идеальным проектом. Сочетание команды клиента, которая правильно мотивирована, и поставщика с хорошим опытом работы с немецкими клиентами имеет высокую вероятность успеха. Между тем команда клиента, которая хочет доказать, что такой метод не работает, тоже может добиться успеха, доказывая это.

Как Вы оцениваете уровень развития и, в конечном счёте, готовность к аутсорсингу ИТ и бизнес-процессов немецких компаний в сегменте среднего бизнеса («Mittelstand«)?

Концепция процесса созревания до сих пор не была принята в Германии так же широко, как это произошло, например, в Индии. Это относится к предприятиям малого и среднего бизнеса в Германии, несмотря на то, что более крупные компании уже используют набор моделей совершенствования процессов (CMMI) и библиотеку инфраструктуры информационных технологий (ITIL). Немецкий метод больше ориентирован на «компетентных людей», а не на «высокоразвитые процессы».

В Германии метод «компетентные люди» означает практически отсутствие текучки в компании, где работают высококвалифицированные сотрудники с более чем 10-летним опытом работы на одной и той же работе и, таким образом, необходимость формального определения уровня развития не очевидна. С другой стороны, метод «высокоразвитые процессы» сосредоточен на чётко определённых процессах, что делает результаты предсказуемыми и повторяющимися независимо от индивидуумов. Многие немецкие компании среднего бизнеса являются завуалированными чемпионами и лидерами на мировом рынке в своих специализированных областях деятельности. Необходимым фактором их успеха является профессиональная компетентность в их основной деятельности, которая создаётся благодаря высококвалифицированным и образованным сотрудникам с многолетним опытом.

Более того, с точки зрения процесса зрелости в ИТ, международные провайдеры услуг оказываются обычно более передовыми по сравнению с немецкими компаниями среднего бизнеса.

С другой стороны, компании среднего бизнеса, занятые механическим производством, входят в число компаний во всём мире с наиболее развитыми и точными процессами и они, в наивысшей степени, ориентированы на оптимизацию эффективности их производственных процессов. Продвижение с целью повышения зрелости процесса также и в ИТ, помогло бы им усилить их конкурентоспособность, принимая во внимание сложные задачи, связанные с внедрением цифровых технологий, «Индустрия 4.0» (четвёртая промышленная революция) и быстро развивающимися цифровыми инновациями, которые потребуют в будущем быстрого и более гибкого развития. Более того, многие опытные специалисты, как ожидается, уйдут на пенсию через пару лет.

Работа с международными поставщиками в рамках модели глобального шоринга является хорошим способом постепенного усовершенствования собственного процесса зрелости, обучением на практике. Этот подход предоставляет параллельно открытые и немедленные экономические выгоды. Это больше чем может дать любой другой метод совершенствования процесса, что обычно подразумевает значительные стартовые инвестиции до получения экономической выгоды. Многие люди говорят, что наиболее важным преимуществом аутсорсинга и глобального шоринга является усовершенствование собственного процесса, который в долгосрочной перспективе будет более ценным, чем снижение издержек после арбитража по трудовым затратам.

В целом, я не думаю, что первоначальное отсутствие зрелости процесса является барьером для аутсорсинга. Настоящие барьеры, которые я, иногда, встречаю, в большей степени являются предметом мировоззрения в отношении глобального шоринга. На данный момент я знаю также компании, где люди говорят: «У нас это не будет работать или, по крайней мере, не сейчас» и немецкий язык рассматривается как предварительное и непременное условие, которое иногда может быть просто отговоркой. И с другой стороны есть компании, которые заявляют: «Конечно, мы это сделали и продолжаем это делать. В чём состоит проблема?»

 Можете ли Вы посоветовать, как составить короткий список достойных компаний, предоставляющих услуги?

На основании ранее упомянутых соображений о стратегии устойчивого сорсинга первым шагом всегда должно быть чёткое определение целей стратегии сорсинга, а затем, с помощью метода систематического сравнения «сверху вниз», сопоставление этой цели с возможным местоположением аутсорсинга – странами, регионами – в которых можно будет провести предварительный отбор услуг или составить длинный список потенциальных поставщиков услуг. Для отбора мест аутсорсинга важно соблюсти соответствующий баланс между преимуществами и рисками. Из практических соображений следует спросить себя: предположим, что вам надо отправить кого-то туда, где находится поставщик услуг, так осмелитесь ли вы отправить туда члена вашей команды на пару недель, а то и месяцы если это необходимо для проекта?

Весь процесс отбора может быть многократным, потому что результаты анализа индивидуальных продавцов услуг могут привести к повторному анализу потенциальных источников сорсинга и переоценке критериев отбора. Отборочный процесс следует время от времени повторять, поскольку рынки претерпевают изменения, и по результатам собственных проектов могут появиться определённые выводы и усовершенствованный опыт. Даже собственная ключевая компетентность может изменяться.

Затем длинный список можно уменьшить и получить короткий список подходящих поставщиков услуг. При сокращении списка следует учитывать как неопровержимые факты, так называемые именные ссылки, так и субъективные факты, включающие в себя бизнес-культуру провайдера, которую, видимо, порой трудно оценить по спискам в Excel и, может показаться неважной на начальном этапе процесса отбора, но на самом деле важна.

Например, для немецкой компании среднего бизнеса вначале может быть привлекательной работа с одним из крупных международных продавцов услуг, потому что они обладают колоссальным опытом и множеством рекомендаций клиентов и демонстрационными стендами или каталогами для соответствующей вертикали и сферы деятельности. Но с другой стороны я видел, что многие немецкие компании среднего бизнеса ощущают себя более комфортно, имея дело с организациями-поставщиками похожего уровня и ментальности, нежели сотрудничая с очень большими игроками.

Итак, правильный размер очень важен. Как показывает практика, масштаб компании может сыграть свою положительную роль, если клиент имеет потенциальный объём по предоставлению услуг, находясь среди 10 ведущих клиентов или, по крайней мере, находящихся в 20% клиентов соответствующего поставщика для того, чтобы привлечь внимание высшего руководства. С другой стороны продавец должен быть достаточно крупным для того, чтобы иметь способность расширяться, иметь профессиональную квалификацию и не быть полностью зависимым от единственного клиента. Есть и другой критерий, когда можно установить личный контакт между высшим руководством участвующих сторон.

Должно также присутствовать соответствие корпоративных культур. Некоторые продавцы обладают определёнными принципами, относительно претензий и требований, они имеют сильные юридические департаменты для случаев, когда возникает намерение заключить «полный контракт», во избежание каких-либо рисков. Это является прямой противоположностью понятию о заключении сделки путём рукопожатия, что до сих пор довольно распространено, особенно среди малых и средних предприятий в Германии.

Типичным показателем такого несоответствия правовой культуры является ситуация, когда продавец предлагает контракт, который оказывается полностью односторонним и вам необходимо сражаться с юристами продавца по каждому пункту контракта. Честно говоря, я бы не рекомендовал немецким малым и средним компаниям работать с такими продавцами. И эта проблема двусторонняя, как для клиентов, так и для продавцов. Я видел, как некоторые продавцы, имеющие сильную успешную историю в США, встречают трудности при совершении сделок с германскими предприятиями.

Несмотря на то, что я всегда предлагаю метод систематического и стратегического сорсинга, в итоге получается, что коммерческая деятельность осуществляется не между странами, а между людьми и хорошие личные взаимоотношения будут отличным помощником. В частности, немецкие малые и средние предприятия чаще чувствуют себя комфортнее, если имеют дело с немецким партнёром, если и не на повседневной основе, то по крайней мере на уровне эскалации и с авторитетным влиянием при принятии решений.

Есть ещё несколько интересных методов, которые можно применять в зависимости от масштаба и структуры сделки аутсорсинга. Например, я видел, как был использован процесс тендера по Интернету для того, чтобы сократить количество продавцов. Или в другом случае, когда клиент вел параллельно пилотные проекты в течение полугода с двумя продавцами прежде, чем заключил основную сделку.

 Какой инструментарий имеется у немецких компаний-покупателей для оценки рисков аутсорсинга?

Существует много различных способов, а также собственное и открытое программное обеспечение, которое доступно на рынке для группирования различных рисков, ввода значений потенциальных последствий, расчёта приоритетов и деятельности по смягчению последствий рисков на различных уровнях абстракции.

Некоторые их этих средств больше подходят для правительственных целей на корпоративном уровне, другие для управления рисками индивидуальных проектов на повседневной основе. Я бы не стал рекомендовать какой-либо конкретный способ. Но, что на самом деле имеет смысл, так это идентификация потенциальных рисков до начала любого проекта и до запуска проекта глобального шоринга. На начальном этапе даже простая диаграмма Исикавы (причинно-следственная диаграмма) или интеллект-карта и контрольный список могут помочь проанализировать и сгруппировать потенциальные риски и идентифицировать соответствующие действия по смягчению рисков.

Некоторые типичные риски уже упоминались ранее, такие как риски, связанные со страной и защитой интеллектуальной собственности. Если речь идёт о международных контрактах, то появляется дополнительная задача иметь гарантии того, что правовые соглашения будут приведены в исполнение вопреки другим правовым системам, которые поддерживаются специфическими арбитражными соглашениями.

Как всегда, обычные процедуры управления проектом должны применяться, уделяя особое внимание регулярной связи и раннему оповещению, и механизмам обратной связи.

И, наконец, какие три совета вы могли бы дать поставщикам услуг, которые хотели бы предложить свои услуги на немецко-язычных рынках?

Прошли добрые старые времена продаж «У нас есть программисты языка Java». Невзирая на отсутствие квалифицированных ресурсов, это больше уже не соответствует ожиданиям клиентов в Германии.

В качестве первого предложения мне, всё-таки, нравится концепция «Идеального клиента», которую внедрили Miller & Heiman много лет тому назад. Она означает следующее: необходимо основательно изучить собственные сильные стороны, проанализировав достижения в рамках существующей клиентской базы. Я предлагаю делать такой анализ конкретно с точки зрения опыта своей деятельности, но также учитывая уровень технической подготовки, эффектных презентаций и фактических рекомендаций клиентов. Анализ собственных преимуществ затем следует сопоставить с нуждами и потребностями на немецко-язычных рынках и спецификой потенциальных клиентов.

Некоторые сферы деятельности на рынке Германии очень прогрессивные и интернациональные, хотя остаются, всё-таки, очень немецкими, также и относительно знания специфического германского домена, немецкого языка и бизнес-культуры Германии. Во многих случаях немецкие партнёры могут оказаться бесспорным фактором успеха.

Например, автомобильная вертикаль в основном очень продвинутая, с тем преимуществом, что она открыта для международных продавцов, а с другой стороны она имеет задачу быть чрезвычайно конкурентоспособной, при этом страхование и правительство могут быть, по-прежнему, очень немецкими, как на своём рынке, так и в ожиданиях своих клиентов.

Второе предложение состоит в том, что надо понять, как поставщик услуг может найти своего Идеального клиента и как он может прийти к пониманию себя. Чем больше предложений появляется в конкретной вертикали или сфере деятельности, тем легче идентифицировать специфические выставки, ярмарки, конференции и т.д. и, таким образом, получить списки участников. Более того, следует максимально использовать социальные сети.

Для немецко-язычного рынка имеет смысл не только заглядывать в LinkedIn (сайт деловых людей), но, прежде всего, в XING (профессиональную социальную сеть). Это поможет определить целевые компании и установить контакты с правильными людьми. К тому же это помогает зарегистрироваться, например, в списках членов Ассоциаций ИТ в своей стране, но предпочтительно с ключевыми словами и предложениями относительно «золотой середины» по определению анализа Идеального Клиента. Такие ключевые слова должны также содержаться на домашней странице для того, чтобы поисковые системы могли их найти.

Третье предложение на самом деле довольно тривиально и является результатом моего отрицательного опыта, когда было довольно трудно связаться с потенциальным продавцом и получить необходимую информацию. Я несколько раз сталкивался с этим. И даже когда я звонил в большую немецкую компанию, на звонки по номерам телефона, которые фигурировали на домашней странице, никто не отвечал даже в обычное рабочее время или никто так и не перезванивал мне после того, как обещали позвонить. Поэтому моё предложение следующее: домашняя страница должна содержать фактические на данный момент рабочие контакты и, чтобы  в организации был ответственный сотрудник, который бы отслеживал звонки по этим номерам.